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sábado, 31 de julio del 2021

Las lecciones del confinamiento de Inglaterra

La mejor explicación de cómo llegó el gobierno a su estrategia actual tiene que ver con la falta de información, las metodologías de riesgo, la secuenciación errónea, las tendencias conductuales y el deseo político (y humano) de resultados rápidos

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La reciente advertencia del primer ministro británico, Boris Johnson, de que levantar el tercer confinamiento que se lleva a cabo hoy en Inglaterra no será un “gran ábrete Sésamo”, a pesar de la caída de las infecciones y del progreso alentador del programa de vacunación contra el COVID-19 del país, no debería sorprender a nadie que haya venido siguiendo la dinámica subyacente del virus. Ahora bien, ¿por qué el gobierno de Johnson no adoptó esta estrategia durante los dos primeros confinamientos del país?

Si bien algunos siguen apuntando al gobierno por sus traspiés, la explicación es más compleja. Y conlleva lecciones importantes para el manejo de crisis futuras.

Después que el confinamiento inicial de Inglaterra en la primavera (boreal) pasada impusiera un freno repentino y poderoso a las interacciones sociales y afectara significativamente la economía, el gobierno del Reino Unido se mostró entusiasta de restablecer el dinamismo en sectores particularmente afectados. Por ejemplo, lanzó un plan “Coma afuera para ayudar”, que ofrecía descuentos en comidas en restaurantes, bares y cafés durante agosto. Si bien el gobierno fue menos permisivo cuando el país salió del segundo confinamiento en diciembre, sí permitió una cierta dosis de interacción social y económica y alivió las restricciones aún más en gran parte del país para Navidad.

En ambos casos, el gobierno luego tuvo que apretar fuerte el freno cuando las infecciones y hospitalizaciones por COVID-19 aumentaron. Los esfuerzos provisorios para desarrollar una estrategia de concertación a través de un “sistema de niveles” de restricciones diferenciado regionalmente resultaron problemáticos –especialmente porque limitar el movimiento de la gente fue difícil-. Eso a su vez desató un fuerte juego de acusaciones, en el que muchos en un principio discreparon con los cambios frecuentes en la política de gobierno y los consiguientes mensajes inevitablemente confusos.

Pero desde que Johnson impuso un tercer confinamiento el 5 de enero, el gobierno ha señalado en repetidas ocasiones que, a pesar de la naturaleza innovadora de la distribución de vacunas, la eventual salida será gradual, lenta y estará sometida a muchas revisiones basadas en la ciencia y la evidencia. Desde la reapertura de las escuelas hasta la reanudación del comercio normal, el gobierno está manejando de manera consistente y prudente las expectativas.

La mejor explicación de cómo llegó el gobierno a su estrategia actual tiene que ver con la falta de información, las metodologías de riesgo, la secuenciación errónea, las tendencias conductuales y el deseo político (y humano) de resultados rápidos.

Con respecto a la información, los enormes esfuerzos de los científicos y los trabajadores de la salud durante el año pasado han ampliado considerablemente nuestro conocimiento sobre el COVID-19 y el virus SARS-CoV-2 que lo causa. Esto ha permitido que las políticas de restricción sufran una evolución de facto, con un simple marco de “encendido-apagado” que da lugar a un foco en la gestión de “presupuestos de riesgo”.

Este conocimiento resultó útil en la transición del post-Confinamiento I al post-Confinamiento II. Por ejemplo, mejoró la comprensión por parte de los responsables de las políticas de las compensaciones que implica mantener las escuelas abiertas (una máxima prioridad, dado que los cierres plantean amenazas sumamente desiguales para los logros educativos) versus bares y restaurantes. Más recientemente, ha mejorado nuestro entendimiento de cómo las variantes nuevas y más contagiosas del coronavirus reducen sustancialmente el presupuesto de riesgo general de la sociedad al intentar equilibrar la salud pública, la reanudación de las interacciones económicas y sociales y el respeto de los derechos y libertades individuales.

La secuenciación errónea también puede haber incidido. La insostenibilidad de las estrategias de reapertura anteriores del gobierno británico se sumó a la falta de suficiente progreso en las medidas clave de respuesta pandémica como el testeo, el rastreo y el autoaislamiento. Por ende, las bajas tasas de infección alcanzadas a un costo considerable durante los dos primeros confinamientos no se podían sostener, lo que rápidamente ejerció una presión renovada sobre los hospitales y los trabajadores de la salud.

Muchos han dicho que un liderazgo indeciso agravó los resultantes cambios repentinos de las políticas del gobierno. Pero los giros en U por cierto les deben mucho a las trampas conductuales clásicas que son especialmente traicioneras durante tiempos de incertidumbre radical.

La inercia de deliberación muchas veces se materializa en las fases iniciales de una situación que cambia constantemente, al igual que la subsiguiente tentación de simplemente regresar a las zonas de confort previas. Los sesgos de omisión y optimismo aumentan los desafíos, especialmente si el marco general es parcial –como sucedió con el relato estrecho de “vidas versus supervivencias” que inicialmente dominó gran parte del debate sobre los confinamientos en el mundo.

El respeto de Johnson por los derechos individuales también puede haber contribuido a las reaperturas excesivamente aceleradas. Un factor final, y en gran medida inevitable, fue el cortoplacismo político. Eso hizo tropezar repetidas veces las políticas de muchos gobiernos que tienen que jugar con el tiempo, incluidas reformas estructurales esenciales cuyos beneficios importantes de largo plazo suelen estar precedidos por costos de ajuste de corto plazo.

La tentación entendiblemente fuerte de los políticos de buscar resultados rápidos muchas veces conduce a declaraciones prematuras de “misión cumplida”. Cuando el presidente norteamericano George W. Bush anunció el 1 de mayo de 2003, con gran fanfarria a bordo del USS Abraham Lincoln, que Estados Unidos había concluido sus principales operaciones de combate en Irak, la lucha en efecto estaba lejos de haber terminado.

Tomar decisiones consistentemente buenas en una crisis y bajo una incertidumbre radical es, por cierto, muy difícil. En lugar de una estrategia explosiva, exige una cantidad de iteraciones y reacciones a mitad del curso en respuesta a desarrollos acelerados en el terreno. El fuerte deseo de evitar cometer errores muchas veces resulta difícil de cumplir. Mientras tanto, quienes sufren como consecuencia de la crisis enfrentan una cantidad de desafíos, entre ellos una inevitable “fatiga de las reglas”.

La respuesta dinámica del Reino Unido frente a la pandemia del COVID-19 sigue un patrón visto en varias crisis previas en todo el mundo. Asimismo, resalta la necesidad de mantener una mente abierta, pensar analíticamente en términos de presupuestos de riesgo, distinguir cuidadosamente entre errores recuperables y no recuperables y tomar medidas tempranas activas para minimizar las trampas conductuales comunes. Cuanta más nota tomemos de estas cuestiones en tiempo real, mayor la oportunidad de mejorar nuestras estrategias de gestión de crisis en el futuro.

Mohamed A. El-Erian, asesor económico jefe en Allianz y presidente del Queens’ College, Universidad de Cambridge, fue presidente del Consejo de Desarrollo Global del presidente norteamericano Barack Obama. Es el autor, más recientemente, de The Only Game in Town: Central Banks, Instability, and Avoiding the Next Collapse.

Copyright: Project Syndicate, 2021. www.project-syndicate.org

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Columnista Contrapunto
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