Por Francisco de Asís López Sanz
Los proyectos de cooperación internacional operan en sistemas institucionales complejos: múltiples actores, prioridades políticas cambiantes, procedimientos administrativos exigentes y contextos nacionales en constante evolución. En este tipo de entornos, una dinámica recurrente es el aumento progresivo de entropía organizativa, es decir, la tendencia de las estructuras de gestión a perder coherencia, alineamiento estratégico y claridad operativa con el paso del tiempo.
Aunque el concepto procede de la física, su uso como metáfora resulta particularmente útil para comprender la evolución de muchos programas de desarrollo. Un proyecto suele comenzar en un estado relativamente ordenado —objetivos claros, estructura lógica coherente, roles definidos— pero, a medida que avanza la implementación, aparecen nuevas demandas institucionales, actividades adicionales y prioridades superpuestas que tienden a dispersar los esfuerzos.
El químico y premio Nobel Ilya Prigogine, conocido por su trabajo sobre sistemas complejos y estructuras disipativas, observó que “el orden puede surgir del caos cuando los sistemas abiertos reorganizan sus estructuras internas”. En otras palabras, los sistemas complejos no permanecen estables por inercia: requieren flujos continuos de energía, información y coordinación para mantener su organización frente a la tendencia natural hacia el desorden.
Una reflexión complementaria procede del físico Roger Penrose, quien subrayó que el aumento de la entropía está ligado al hecho de que los sistemas comienzan en un estado altamente estructurado: “entropy increases because we start from a very special state”. En el contexto de la cooperación internacional, ese “estado especial” puede interpretarse como la fase de diseño del proyecto, cuando la arquitectura estratégica todavía es clara y coherente.
Sin embargo, una de las principales fuentes de entropía aparece precisamente en esa fase inicial de diseño. Con notable frecuencia, los proyectos se formulan con varios objetivos específicos, intentando responder simultáneamente a diferentes problemas institucionales o sectoriales. Esta práctica, relativamente habitual en el diseño de programas de cooperación, introduce desde el inicio una fragmentación estratégica que dificulta la gestión posterior.
En el enfoque del Project Cycle Management (PCM) de la Unión Europea, el objetivo específico —equivalente al outcome— debería representar un único cambio central verificable que el proyecto pretende producir en el sistema institucional o social donde interviene. Cuando se introducen varios objetivos específicos, el proyecto se transforma en una agregación de líneas de trabajo paralelas, lo que complica la asignación de recursos, la coordinación entre socios y la medición de resultados.
Por el contrario, un diseño basado en un único outcome claramente definido permite mantener una arquitectura lógica más estable. Los resultados, las actividades y los indicadores se organizan entonces en torno a un mismo eje de transformación, lo que reduce la dispersión operativa durante la implementación.
El principal instrumento para mantener esta coherencia es el marco lógico. Más que un simple requisito formal, el logframe constituye una herramienta de alineamiento estratégico que conecta objetivos, resultados, actividades e indicadores verificables. Cuando se utiliza como instrumento vivo de gestión —y no únicamente como documento de diseño— permite mantener la coherencia del proyecto frente a la tendencia natural hacia la fragmentación.
Un elemento especialmente importante dentro de esta arquitectura es la definición de indicadores adecuados. En muchos proyectos de cooperación existe la tentación de formular indicadores excesivamente cuantitativos o artificialmente precisos. Sin embargo, los procesos de cambio institucional rara vez se ajustan a métricas simples. En estos contextos, resulta más eficaz combinar indicadores cuantitativos con indicadores cualitativos realistas, capaces de captar transformaciones en capacidades institucionales, calidad de la coordinación interadministrativa o mejora en la formulación de políticas públicas.
Esta prudencia en la medición recuerda la reflexión asociada al principio de incertidumbre formulado por el físico Werner Heisenberg: en sistemas complejos, el intento de medir con precisión absoluta puede alterar o simplificar en exceso el fenómeno observado. En la gestión de proyectos ocurre algo similar: indicadores demasiado rígidos pueden producir una ilusión de control sin reflejar adecuadamente la evolución real del sistema.
La gobernanza del proyecto constituye otro mecanismo esencial para contener la entropía organizativa. Comités de pilotaje, grupos técnicos y mecanismos de coordinación con la Delegación de la UE permiten mantener flujos estables de información y decisiones entre los distintos actores implicados. Estas estructuras funcionan como dispositivos de estabilización institucional frente a la tendencia natural del sistema a dispersarse.
Finalmente, la monitorización adaptativa y el liderazgo operativo del equipo de coordinación resultan determinantes. Los proyectos más eficaces no son necesariamente los más ambiciosos en su diseño inicial, sino aquellos capaces de mantener coherencia estratégica mientras se adaptan a las fluctuaciones del entorno.
En este sentido, gestionar proyectos de cooperación internacional implica algo más que ejecutar actividades: supone gestionar la entropía de un sistema institucional complejo, preservando el orden estratégico inicial —un único outcome claro, indicadores realistas y una arquitectura lógica coherente— frente a la inevitable presión del desorden organizativo que surge con el tiempo.